Resilienz in der Supply-Chain: Sichtbarkeit und Transparenz sind nicht das Gleiche
Als im Frühjahr 2020 plötzlich Supermarktregale leer standen, machten sich handgeschriebene Zettel vor den Ladentüren breit – man erlebe Versorgungsprobleme und müsse daher bestimmte Produkte rationieren. Und heute, vier Jahre später stehen wir vor geopolitischen Unsicherheiten, Hafenüberlastungen und extremen Wetterbedingungen.
Ob es nun Automobilhersteller sind, die ihre Produktionen einstellen müssen, oder die Teeknappheit in England – zu sagen, dass Lieferkettenunterbrechungen gravierend sind, klingt fast nach einer Untertreibung – das gilt spätestens, wenn die Engländer auf ihren Afternoon Tea verzichten müssen.
Für Unternehmen wird es immer schwieriger, Waren sicher von A nach B zu bringen. Die Herausforderung für Lieferkettenverantwortliche besteht darin, nicht nur zu sehen, was in ihrer Supply-Chain passiert, sondern auch im Detail zu verstehen, welche Auswirkungen das auf das Unternehmen hat.
In einer Studie von Kinaxis unter 200 deutschen Lieferkettenverantwortlichen geben mehr als ein Drittel der Unternehmen an, dass sie über Echtzeit-Einblicke in ihre Abteilungen verfügen. Doch das reicht heute nicht mehr aus. Damit haben Unternehmen die Sichtbarkeit – sie sehen, wann und wo eine Unterbrechung aufgetreten ist. Was es aber bedeutet, wenn ein Frachtschiff über mehrere Tage in einem Kanal stillsteht, bietet der Echtzeit-Einblick in ihre Abteilungen nicht.
Schnelles Handeln und sichere Entscheidungen auf Basis wichtiger Daten ist für die Mehrheit der Unternehmen immer noch ein Problem. Oft sind Unternehmen noch in mehrere Abteilungen und Bereiche aufgeteilt, die zwar für dasselbe Unternehmen arbeiten, aber nicht dieselben Ziele verfolgen.
Selbst die Datenlage, über die sie verfügen variiert von Abteilung zu Abteilung. Dadurch werden viele Informationen isoliert und bei einer Störung lassen sie im schlimmsten Fall zu lange auf sich warten. Ergebnisse zeigen, dass allein das Sammeln aller Informationen mehrere Stunden bis Tage dauern kann. Das macht die Auswertung kritischer Daten komplizierter und vor allem kostspieliger.
Lieferkettenverantwortliche stehen vor unendlichen Fragen: Welche Kosten und Umsatzeinbußen entstehen aufgrund dieser Störung? Lassen sich die Materialien über andere Wege beschaffen? Was bedeutet die Störung für unsere Produktionsabläufe und letztlich die Auslieferung der Produkte an unsere Kunden?
Nicht nur sehen sondern verstehen
Entscheidungen müssen getroffen werden, und zwar schnell – die nicht einfach zu machen sind auf Basis von Informationen, die man nur sehen kann. Dabei hilft Transparenz, die uns verstehen lässt, welche Auswirkungen gewisse Störungen auf die Lieferkette haben.
Dabei ist diese Art von Transparenz für viele Unternehmen eine schwierige Hürde: nur eines von drei Unternehmen kann entstandene Kosten genau ermitteln. Damit sitzen zwei von drei Unternehmen in einem Glaskasten (Sichtbarkeit) fest, wenn sie mit einer Störung konfrontiert werden: Sie können sehen was passiert, aber haben praktisch keine Mittel, um sich aus ihrem Glaskasten zu befreien.
Mit reiner Sichtbarkeit verlängert sich nur die Zeitspanne zwischen Störung und Reaktion, die für Unternehmen jedoch entscheidend ist, denn die wirkliche Schadenbegrenzung kann erst beginnen, wenn alle Informationen an einem Ort sind.
Wo Sichtbarkeit uns Geschehnisse vor Augen führt, kann Transparenz dabei helfen, das was wir sehen, auch tatsächlich zu verstehen. Was uns ermöglicht, proaktiv zu handeln. Transparenz bietet Lieferkettenverantwortlichen Kontext, ein ganzheitliches Bild der Situation und befähigt sie dazu, mögliche sowie tatsächliche Auswirkungen zu kalkulieren, verschiedene Szenarien und Lösungswege zu erarbeiten, um dafür zu sorgen, dass sie mehr schwarze als rote Zahlen schreiben.
Also: Sehen Sie noch oder verstehen Sie schon?
Die Autorin
Fabienne Cetre hat über 25 Jahre Erfahrung im Software-Vertrieb im Bereich Handel und Lieferketten. Sie kam 2022 zu Kinaxis, einem führenden Unternehmen in der Lieferketten-Orchestrierung, und ist Executive Vice President für den Vertrieb in der EMEA-Region. Sie hat einen Master in Management von der NEOMA Business School und lebt in Paris.
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